Понять то, чем занимается проектный менеджер и какими компетенциями ему необходимо обладать, может помочь понимание пяти этапов проектной работы.
Вот эти пять последовательных фаз, через которые проходит любой проект:

1. Сценарий
2. Планирование
3. Реализация
4. Контроль
5. Завершение

Они идут последовательно друг за другом, хотя на каждом этапе могут быть подняты вопросы, касающиеся каждой из фаз.
Что это значит на практике, когда ведется работа?
Это значит, что менеджеру проекта необходимо держать в уме всю систему целиком. Поскольку управление проектом это достаточно «комплексная» и «системная» деятельность, для нее требуется достаточно широкий спектр компетенций.
Для того, чтобы провести проект по всем пяти фазам, проектный менеджер должен очень много знать и уметь.
Каждая из фаз включает в себя много так называемых «функциональных областей» — конкретных участков проектной работы, за которыми руководителю проекта необходимо следить и которыми необходимо управлять.

Изначально в проектном менеджменте таких функциональных областей было всего три:

1. Время
2. Бюджет
3. Задачи

Но с развитием мира и проектного менеджмента пришло понимание, что этого недостаточно. Сегодня в функциональные области принято включать также:

• поставщиков,
• риски,
• команду,
• процессы интеграции,
• качество проекта,
• коммуникации,
• стейкхолдеров.

Кроме того, для этой важной должности в зависимости от специфики конкретного проекта могут требоваться разные компетенции. Это значит, что проектному менеджеру необходимо либо специализироваться на конкретных типах проектов (например, строительство объектов, оптимизация рабочих процессов и т.д.), либо иметь очень широкий опыт и знания, которые позволяли бы заниматься разными функциями и задачами.

Также эту сферу знаний можно назвать «управлением ценностью» проекта. Это про то, какой конкретно результат будет получен в результате проекта.
Реализовать проект так, чтобы он максимально соответствовал потребностям и задачам заказчика — вот задача руководителя проекта. И у него должны быть знания, чтобы обеспечить такое качество.
Важно понимать, что даже если проект реализован вовремя и в рамках бюджета, он может быть просто реализован плохо — и тогда это никуда не годится. Поэтому ценность всегда должна быть в приоритете.

Опоздать — это значить потерять ценность (так как проект может потерять свою актуальность), или превысить бюджет (так как придется больше заплатить персоналу за доведение проекта до конца). Оба варианта с точки зрения ответственности менеджера проекта — негативный исход. Менеджер проекта должен уметь реализовать проект в отведенный срок. В Agile подходе к проектному менеджменту отношение к срокам менее конкретное — здесь мы исходим из предпосылки, что мы принципиально не можем знать, сколько займет реализация всего проекта целиком. Однако ближайшую итерацию мы можем и должны планировать. А взаимен такой неопределенности мы в результате каждой итерации поставляем какую–то ценность, которую можем показать инвесторам.

Ценность проекта и время его выполнения нужно органично связать с временем его выполнения. «Проектное бюджетирование» — это функция, которой занимается исключительно менеджер проекта. Вот, что нужно делать менеджеру проекта в области управления финансами:

1. Если проектов несколько — нужно распределять деньги между ними.
2. Когда деньги выделяются на определенный проект, необходимо обосновать эти вложения.
3. Нужно следить, чтобы деньги были потрачены по назначению.
4. Отчитываться и нести ответственность по фактическому использованию денег — на что они были потрачены.
5. Вести учет доходов — сколько денег мы получаем с проекта.

В общем, поскольку менеджер проекта отвечает за проект и его ценность, он также напрямую отвечает за деньги — потому что деньги и ценность напрямую взаимосвязаны (по крайней мере в коммерческих проектах).

Любой проект имеет риски. Особенно это касается проектов, связанных с инновациями. В ситуации, когда мы создаем что–то новое, мы находимся в зоне высокой неопределенности.
Именно поэтому управление рисками, или риск менеджмент — также важная функция менеджера проекта.
Риски могут быть разные. Они могут быть связаны с человеческим фактором и ошибками. А могут быть связаны с непредвиденными обстоятельствами.
Риск менеджмент — это во многом работа с вероятностями. В сущности, в любой момент может произойти может все что угодно. Но учесть наиболее значимые и наиболее вероятные события — вот эту задачу точно нужно проработать в любом проекте.

В проектном менеджменте по Agile, кстати говоря, органично встроен принципиальный риск менеджмент. Здесь менеджер проекта изначально предполагает, что что–то пойдет не так, что все наши ожидания и гипотезы будут опровергнуты. Поэтому и идет работа итерациями, с максимальным фокусом на актуальную обратную связь от реальности.
Менеджер проекта с классическим подходом будет действовать скорее как аналитик и эксперт — будет пытаться выявить и предположить все возможные риски, которые могут быть связаны с проектом. И будет общаться с экспертами, чтобы собрать максимум необходимой информации в самом начале, чтобы в самом начале учесть эти риски и составить план развития проекта так, чтобы их снизить.

Проект реализуется людьми. От того, как эти люди понимают ваш проект, работают над ним и как они взаимодействуют друг с другом — напрямую зависит успех проекта.
Иногда работа с командой частично делегируется на отдельное лицо (например, в Scrum это Scrum Master). Но даже в этом случае именно на менеджера проекта ложится ответственность за:

• Сбор подходящей команды — кто там должен быть, с какими компетенциями и опытом, кто работает непосредственно в проектной команде, а кто будет просто связан с проектом, какая будет структура руководства, кто за какие функции отвечает и т.д.;
• Донесение до команды сути проекта, его видения — потому что именно менеджер проекта отвечает за ценность проекта, и именно он знает, что должно быть реализовано;
• Именно менеджер проекта отвечает за бэклог — перечень необходимых требований к содержанию и качеству.

Команда должна быть сформирована как можно раньше. Именно вместе с командой менеджер проекта сможет лучше определить календарные сроки и бюджет проекта — экспертиза всех членов команды поможет ему в этом, ведь он не может знать абсолютно всех нюансов.
В дальнейшем командой необходимо будет управлять — донести новую информацию и требования, делегировать новые задачи, прояснять нюансы реализации проекта, при необходимости вносить корректировки и т.д.

Не только общением с командой ограничивается деятельность менеджера проекта.
У любого проекта есть заказчики, поставщики, заинтересованные стороны (стейкхолдеры) и т.д. Менеджер проекта должен выяснять все вопросы, связанные с содержанием и качеством, деньгами, рисками и возможностями.
Для этого необходимо много общаться.
С одной стороны нужно прояснять или формировать требования и список решаемых задач.
С другой — доносить все это до проектной команды.
С третьей — общаться с поставщиками и другими вовлеченными в проект субъектами.
Общее правило таково, что чем сложнее проект — тем больше требуется общаться. Потому что в сложных проектах обычно более высокая степень неопределенности, и делать эту неопределенность более понятной — прямая ответственность руководителя проекта. Эту функцию нельзя делегировать на других, поскольку она является стратегической.

Менеджер проекта должен обладать широким спектром компетенций. Они касаются областей предпринимательства (содержание проекта, качество, время реализации и т.д.), управления (работа с командой, делегирование, контроль и т.д.), финансов (управление финансами, риск–менеджмент).
На менеджере проекта лежит много ответственности. Именно он отвечает за все вопросы, касающиеся качества реализации проекта и денег — а это главное, что волнует того, кто нанимает человека на эту должность.
В проектном менеджменте ходит шутливое определение проекта — «Это когда у вас есть менеджер проекта, который будет виноват».
И это недалеко от истины — действительно, это ключевая роль, без которой проект не может существовать. И если что–то идет не так, это с высокой вероятностью ответственность того, кто занимается организацией и управлением всей этой работы.